【前言】


攀成德正在做“大型设计院业务转型和工程总承包业务发展”的行业调研。2020年4月1日,天华设计集团董事总经理柳玉进先生应约接受攀成德董事长李福和先生的拜访,双方进行了2个多小时的对话。攀成德与天华的缘分起始于10多年前,李福和先生拜访天华柳总,那时候天华在上海兆丰环球大厦办公,规模还不大,柳总建议攀成德搬到兆丰来办公,原因是它“核小皮厚”,“得房率”高。其后,攀成德搬入兆丰大厦,至今已10多年。

调查和研究是攀成德推动行业进步和发展的重要手段,也是攀成德提升自己对行业管理理解的重要途径,我们希望有更多的大型设计院领导与我们交流探讨,共同为行业进步和企业发展贡献力量。

 

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李福和:从1997年10月成立到现在23年时间,发展到近6000人、33个机构、数十亿营收,天华成功的秘诀在哪里?

 

柳玉进:2019年夏天的时候,我们人最多,有6300人,现在是5900人,由于行业形势不太好,所以去年夏天之后,我们的人员“只出不进”。我们规模也不是最大的,华东院8000人左右,比我们多。天华在民营建筑设计企业中是比较大的,我们现在还在山坡上,没有到高峰,可以说,我们面临千年难遇的大好机遇,正好赶上城市化大发展的时期。

我不能说天华有什么秘诀,但我们对设计行业有自己的理解。比如,天华文化是7个字:“简单”、“求变”、“充满爱”。设计行业的本质是人才,设计行业靠人才竞争,把人解决好就行,就是要把人力资源的工作做好。管理者要从骨髓里认识到设计院要有好的人才,并且真正从骨髓里面去做到。从引进好的人才、给他们好的待遇开始,形成“好人才,好待遇,好客户,好项目,好市场,好设计,好服务,好人才”,这是良性循环。做得不好,可能就是恶性循环,恶性循环可以找到很多理由,但必须想办法形成良性循环。

怎么形成良性循环?着力点在哪里?循环里面,设计院能使劲的起点在“找到好的人才,给他们好的待遇”。对于人才,他们需要三个要素:(1)好的待遇。去年我们年会上拿出大几百万作为红包来抽奖。天华是先谈钱,再谈理想。老板需要跟员工说“你要好好干活,好好实现人生价值”,员工也要心存理想,但好的待遇是老板要天天为员工想的。(2)人才需要发展的平台,需要不断成长,要有成长的空间,有可以学习到的东西,所以老板要努力把企业做成好的平台。(3)要有好的人事环境,一起工作要有愉快的氛围。

天华提倡对员工要坦诚相待,直截了当,不让人猜来猜去。领导批评人不能太有艺术性,批评半天,员工搞不清领导到底心里满不满意。我个人认为,领导对员工要充满爱,要坦诚相待,是什么问题就是什么问题,要站在员工的位置为他考虑,不要把他当做一个工具。要让员工找到他喜欢干的事情,并且跟员工讲清楚,事情做不好,天华失败的只是六千分之一,但员工失败了就是百分之百。

 

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李福和:天华强调简单的文化,现实中简单的文化很难操作,我们看到很多企业如IBM的信条很多很具体,天华如何践行这些看起来非常简单的文化?

 

柳玉进天华的文化第一条是简单。简单的才可重复,组织架构、激励机制、管理机制、考核制度、规章制度都要简单一点。天华6000人,没有打卡机,没有考勤制度,管理搞复杂了肯定是不对的,组织架构、激励机制、流程都要努力往简单了做。

第二条是变。设计院院长的管理风格,从小规模院的院长到大规模院的院长,有很多类。第一类是“干活型”院长,也是最多的,他们从技术出身到管理公司,是很好的设计师,自己动手就可以修改设计稿,在我看来这类院长的做法是错的,也很难成功。第二类是“交际经营型”院长,但即使社交能力很强,只靠院长一个人,即使一个礼拜全工作,也就能营销7个客户,做生意的能力也是有限的,也未必正确。第三类是“管理型”院长。会用管理的方式去管理和解决一类问题,从一个问题的原因分析解决一类问题,这样能力就会无限,可以针对某个具体问题分析,到底是人不行?还是其他问题?这样,企业靠的不是个人能力,靠的是组织的能力,靠的是机制,能力就会得到无限扩充。总体来看,院长当得好,就要根据院长自己的特点来确定管理风格,根据管理风格来设计好机制,因为机制的复制是无限的。在设计院无论是做管理还是做设计,天赋是非常重要的,我认为管理、设计都是靠天赋。天华集团总建筑师黄总总结,他说建筑设计师分三等:第一等的建筑师,是有鉴赏能力,能看出哪个设计方案好,自己也做出好方案;第二等的建筑师,有鉴赏能力,但自己做不出来;第三等的建筑师,既看不出哪个是好的方案,也做不出好的方案。

第三条是充满爱。我前面已经谈到了,这里就不谈了。

 

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李福和:从目前看,勘察设计市场似乎接近顶点,建筑设计也是竞争相对比较激烈的行业,天华如何看待目前的市场和竞争?

 

柳玉进:我的判断是两个。判断1:现在市场很好,每年那么多开发量,那么多建设量,市场还不大吗,如果接不到项目,应该想想自己的问题,为什么这么多项目自己拿不到。判断2:目前的竞争还不够激烈,好的企业还有很大的上升空间。建筑设计行业目前还是稍微弄弄就能挣到钱,未来就必须精益求精了。举个例子:目前的口罩都很有市场,但有些口罩制造商只能赚到很少的钱,但3M口罩的利润率就很高,它们在材料上面做得很好,霍尼韦尔的口罩甚至可以防剧毒,日本有一种口罩可以针对不同脸型,针对男人、女人、小孩也都有不同的设计。所以建筑设计行业要努力向3M、霍尼韦尔、日本口罩企业学习,这样设计的价格就高了,价值也大了。

 

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李福和:过去23年,天华的发展思路或者说战略的主线、战略的核心思想是什么?目前到了市场的顶点,天华集团未来的战略主线、核心思想有什么调整吗?多元化投资选择的基本原则是什么?

 

柳玉进我们的战略主线永远是抓人力资源。建筑设计行业管理的本质就是管人,把人弄好了,市场不是问题。我有好的人,我就不怕没有市场,因为客户也在找好的设计人员。

对于多元化投资,我们赔了好多。2015年的时候开始,当时觉得相关多元化不好,要做非相关多元化,认为这些行业经济周期的高潮、低谷和主业正好相反,可以冲抵。结果搞了很多方向,都失败了,我觉得失败主要是我们对行业不了解,不知道什么样的人是我们需要的人,鉴别能力不行,也不知道好的人在哪里。我认为任何一个人、任何一个公司都要专注,你们攀成德不是也在说“品质源于专注,专业创造价值”吗?我觉得你们的选择是很正确的,和我的想法一样。

 

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李福和:天华似乎对全过程咨询、工程总承包兴趣不大,您怎么看建筑设计企业的业务转型和业务模式的转型?

 

柳玉进:我们对自己的业务和业务模式转型持否定态度,为什么呢?能管好设计院,未必能管好施工队;能管好施工队,也未必能管好设计院。所以我觉得还是要专注专业。我认识一个管菜市场的人,他说在一个菜场,卖鱼的卖鱼赚钱,卖虾的卖虾赚钱,但是换一下就可能出现:卖鱼的卖虾可能赚不到钱,卖虾的卖鱼也可能赚不到钱。全过程咨询我们能做,我们也可以把前期、中期、后期都串起来,但目前还是缺乏外部环境。业主不愿意把利益、权力交给设计院。没有利益和权力,怎么能做好全过程工程咨询?我们也不擅长做工程总承包。我觉得上海建工做总承包还是有技术含量的,超高层建筑的施工也是有含金量的,设计院未必有这种本事,在短期内培养这样的本事也是不容易的。


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李福和:我仔细研究了天华的组织结构,在天华的组织中,有10个常设机构,11个非常设机构,有33个运作单位,天华是如何实现组织之间的有效运作的?


柳玉进:做管理的人在脑海中必须要能随时跳出组织架构图的景象。组织架构图非常重要,能反映很多事情,能反映:(1)权力、级别;(2)责任;(3)流程。这些都要清楚,而且组织架构应该越简单越好。我们33个运作单位的组织都是一样的。院的内部设置都是所、项目组,小的时候是一个团队,大了之后就是所一级的子公司。

我认为天华组织管理的精髓是两个。第一个是设置好模式。(1)各个子公司总经理,都是总部派出去的;(2)33个运作单位组织架构机制是天华定的;(3)定价策略是天华定的;(4)薪酬机制和激励机制是天华定的。第二个管理的精髓是找到合适的人。天华在全国有很多分公司,你可以抄我们的组织结构,抄我们的机制,但即使直接抄过去,也是不行的。如果不能找到能挑起担子的总经理、总建筑师,只是抄天华的组织架构,是没有用的,没有人才只有制度没用。


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李福和:快速发展的设计企业,人力资源管理是非常关键的,天华人力资源管理的基本理念和做法是什么?如何管理和激励核心管理人员?


柳玉进我们人力资源的基本理念和做法是“变”。创业初期我们只有20、30个人,除了设计我不管,其他我都管,每一个人都是我招来的,每一分钱都是我分的,事必躬亲。随着规模的扩大,我的工作职责也要跟着公司规模的变化而变化。现在只有到合伙人级别的、有股份的人,我才面试,副总经理、副总工程师我都不管,我管的钱和人都很少。总结下来,我们公司小的时候,用中医的方式管理,公司大的时候,必须用西医。以前我是老中医,看人行不行,我一看就大致知道;现在6000人,用老中医的管理方式就不行了,我们每年进来很多人,要进来2000多人,离职1000多人,净增加1000多人,每年要面试上万人。这时候,我就要把我的人力资源管理人员变成西医,通过方法论(性格测试、业绩和经验测试)把人筛选出来,来识别和管理人才,现在的方法论也还不一定很成功,我就让他们去搞,去尝试,不断提高鉴别能力。

我现在最头大的问题是发展太快,核心人员跟不上。别人是没活干,我是发展太快,我那么多子公司,需要那么多合格的总经理。33个所都是独立运作,独立打市场的,他们都要有业务能力,都要有领导能力。现在5800人一半在上海,一半在外地,上海1500人是上海天华建筑,1000多人是其他子公司的,如景观等专业院所。我们内部,总经理和副总经理压力都是很大的,没有压力哪来动力?天华的组织架构很简单,但又设计了很多子公司和业务部门,我们希望让更多的人当老大,要头衔也可以给,可以让每个人都当老大,让他们有成就感,有成就感就会出更好的业绩。

天华的管理方式总体上是,“简单”、“粗暴”、“直接”。处理事务时,必须抓住事务的本质。


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李福和:柳总对行业未来的前景是什么看法?


柳玉进:你说的是建筑设计行业未来会发生哪些大的变化?我认为第一,这个行业历史悠久,也不断有更新,死不了,总归有市场的。随着经济发展水平、人们生活水平提高,对设计的要求只会越来越高,我们的行业会持续存在,人工智能替代不了。这个行业也一定会越来越好,原因是客户要求越来越高,同时客户也喜欢换口味。第二,行业会越来越集中,这跟我们的客户如地产商越来越集中有很大的关系,当然也不排除小的有原创性的事务所会有好的发展。第三,设计咨询作为服务业只会越来越贵,价格千万不能往低了走。服务是靠人的,人是有限的,所以人工只会越来越贵。越来越贵,才会有越来越好的服务,客户也才会越来越喜欢你;钱收少了,服务就是打折的,最后还是会被客户抛弃的。



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其他问题


李福和:柳总您是很勤奋的人吗?

柳玉进:我不是很勤奋的人,但我觉得我是非常专注的人。


李福和:非常设机构怎么运作的?

柳玉进:我们的精英人才都在一线,面对客户,重心下移;集团核心管理人员也就5-6个,其他的人都去做经营了。我认为总部不是权力机构,也不直接赚钱,是贡献智慧的地方。所以我们做了非常设机构,让一线的人来参与研究,有时候从四面八方临时抽调一线人员来研究一个课题,这些就是非常设机构。


李福和:柳总您经常出去学习考察吗?

柳玉进:我也经常出去的,去年5月份我去硅谷转了一圈,收获很大,美国的科技还是很厉害的,让我的脑洞打开了。


李福和:6000人的设计集团,“牛人”是很多的,建筑设计行业的流动率也很高,天华是如何让这些“牛人”留下来的?

柳玉进:“牛人”确实不容易管。春节前,有一个总经理对集团不满,他认为集团没有帮他拿项目,不帮他们招人,不帮他们挣钱,还收管理费。但我认为他在享受天华集团很多看不见的利益,既然在天华干,就得接受天华的管理,你在天华的平台上做,你就得听天华的。多少人自己去创业,能干好的又有多少。在天华干的好处是什么?第一,天华的资源。在创业阶段,有现金流问题,但在天华不会有这个问题。第二,天华的品牌。作为天华的子公司,能招到优秀的人才,有天华的品牌,客户有信任感。第三,天华有很多专家。我们有人力资源、财务、税务、法律专家,有几十个IT工程师,这些专家随时可以帮你解决财务的问题、人力资源的问题、法务的问题、技术的问题。这次疫情,我们的IT工程师30号晚上就在准备“线上办公”了。所有子公司总经理必须在天华集团的平台上做,我们总部200多个人,不算多,但实现的功能很强大,也算是强总部,总部的管理必须到位。


李福和:所里面还有管理机构吗?

柳玉进:没有。下面都是“所长+秘书”的方式,管理人员不多。


李福和:柳总也见客户吗?

柳玉进:我有10多年都不见客户了,很多天华员工也都没见过我。


李福和:你怎么跟年轻员工沟通?

柳玉进:我认为人生有三个关键,遇父母,挑配偶,选领导。所以我鼓励年轻人可以选领导,而且要选一个好的领导,但是好的领导选不选你呢?这是年轻人自己要解决的问题。我们公司鼓励人员内部流动,上下都心服口服。


李福和:员工“不打卡”的做法是怎么实现的?

柳玉进:我们不要求加班,因为我是看业绩看结果,不是考核时间的;脑力劳动者的考核,不考核过程;我们拉大收入差距,10-20倍都是可以的,我们子公司总经理,最好的和最差的至少差距10倍,下面保底,上不封顶。


李福和:高斜率的绩效文化,如何让文化具有兼容性?

柳玉进:我们什么样的人都能容,就是什么样的业绩,匹配什么样的收入。有些人不想拼命干活,但可以接受钱少一点,那也可以。主要看团队领导能不能容忍他,团队负责人有钱的分配权。


李福和:天华员工最高收入到什么水平?

柳玉进:这个不能说,要保密的,但比你想象的高。


李福和:非常感谢柳总,我们进行了坦诚和愉快的沟通,天华的管理实践非常实战和见效。希望您能在攀成德年底的管理论坛上,跟大家一起分享分享。

柳玉进:好的,到时候我们一起分享。


(以上为李福和先生和柳玉进先生对话的全部内容)


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